文 | 巨潮 WAVE，作者 | 侯恬，编辑 | 杨旭然
咖啡这个成长于中东、壮大在欧洲的产业，最终没能抵挡住来自中国竞争的冲击。
近期国际咖啡连锁巨头们的动作不断。其中最受关注的是星巴克传出计划出售其在华 70% 股权，可口可乐则是准备将旗下 Costa 整体打包，并已与部分竞标者进入到了初步谈判的阶段。此外美国饮料巨头 KDP 以全现金方式收购了皮爷咖啡的母公司 JDE Peet ’ s。
其中一些品牌甚至是在对折出售，如 Costa 七年前曾被可口可乐以 39 亿英镑（约合 347 亿元人民币）高调收购，而如今其最新出售标价仅 20 亿英镑（约合 194 亿元人民币）。
咖啡兴盛于欧美，但经过多年培育，中国已成为全球咖啡品牌的核心战场之一。近年中国咖啡市场尤其白热化的竞争，以及本土品牌的模式创新，彻底打破了欧美品牌间原有的格局。
相比欧美老牌咖啡店过去依赖高客单、第三空间的模式，本土品牌完成了全链路的降本增效，以" 9.9 元"平价咖啡推动品类普及，短短几年迅速在中国本土完成了规模扩张。面对这样的攻势，欧美品牌不得不选择重新定位，甚至部分抽身。
在中国本土打了"翻身仗"的瑞幸、库迪等本土品牌，目前也在将成熟的运营模式输出至东南亚、日韩乃至欧美，试图在全球复制"中国打法"。
这些中国品牌的产品和商业模式能否被国际市场接受，还存在未知。至今全球咖啡市场的主导权仍在星巴克等欧美品牌手里。中国品牌在品质、口味以及品牌的塑造上，还要经受更长时间的市场考验。
但无论如何，全球咖啡产业的格局已在改写。过去二十年，欧美品牌是中国现制咖啡市场的启蒙者与规则制定者，而如今，本土咖啡品牌正依靠着更加轻量化、更加有效率的模式，改变着人们喝咖啡的习惯，也显露出成为新一轮全球咖啡产业"定义者"的趋势。
01 受挫
在很长一段时间里，现制咖啡市场基本都是欧美品牌的天下。
1554 年，土耳其首都伊斯坦布尔即诞生了全球第一家现制咖啡馆，随后咖啡馆文化传入了欧洲、美洲，成为贵族阶层的社交奢侈品。直到 20 世纪的工业化浪潮后，拉美、非洲大规模种植园逐渐兴起，咖啡豆产量激增，价格也随之大幅下降，现制咖啡真正走向了大众。
但纵观其发展历史，"精英化生活方式"的格调始终延续。
这期间，嗅到机会的欧美企业通过标准化和连锁化运营，将咖啡馆模式打包成一种可复制、可在全球扩张的商业模型。包括星巴克、Costa、Peet ’ s Coffee 等在内的欧美咖啡品牌在此期间陆续崛起，并成长为国际连锁巨头。
其中尤为突出的就是星巴克。其于 1971 年在美国西雅图起家，以"第三空间"逻辑和对品质的严控，塑造出"全球白领生活方式符号"的品牌认知。2000 年前后，星巴克进军中国，在几乎空白的市场里培育出最早的咖啡用户，并完成了消费者教育，让大众接受咖啡馆的高端溢价，甚至将其视作身份与阶层的象征。
此后十几年里，无论是本土新玩家，还是后续进入中国的外国现制咖啡品牌，基本都延续了现制咖啡的高溢价与空间体验的模式。比如 2006 年进军中国市场的 Costa、2011 年在中国内陆开店的太平洋咖啡、2017 年来中国的 Peet's Coffee 等，普遍定在了单杯 30 元以上的较高价位。
但这在当时并未成为阻力。随着中国经济腾飞和中产阶级壮大，消费者愿意为产品的故事和身份符号付出高溢价。到 2019 年，中国已经是星巴克全球第二大市场，门店数量占全球的 18%，对其营收增长贡献巨大。Costa 在中国也成为除英国本土之外的第二大市场。
这段"黄金时代"却并未持续太久。随着中国咖啡市场竞争的加剧，欧美品牌的增长开始受阻。如门店数量本就较少，强调精致运营的 Costa，过去五年间在中国的门店数量直接减少了 100 多家，仅剩 300 余家门店，其 2023 财年收入仅为 12.2 亿英镑，不及 2018 年水平，此后停止了单独业绩披露。
星巴克同样面临困境，2018 年之后星巴克在中国区收入增长就开始放缓，2024 财年中国区收入同比下降 1.4%，市场份额从 2019 年的 34% 骤降至 2024 年的 14%。曾经被视作增长引擎的中国市场，逐渐演变成拖累整体表现的痛点。
Peet ’ s Coffee 的情况稍好，中国业务销售额依然实现增长，但品牌扩张步伐显著放缓。据窄门餐眼数据显示，2023 年皮爷咖啡新开 98 家门店，2024 年新开门店降至 51 家，今年上半年仅新增 16 家，同时还陆续关闭了多家位于一线城市的门店。
"欧美品牌"经营困难的原因在于中国市场竞争格局的改变。过去十年，中国本土品牌迅速崛起。成立仅 8 年的瑞幸和成立仅 3 年的库迪，凭借" 9.9 元咖啡"迅速扩张，市占率已分别占全国 35% 和 12%。与之相比，欧美品牌笨重的组织架构和高成本模式，显得格外迟缓。
面对这种局面，欧美品牌不得不做出选择。要么转型，要么剥离，甚至直接出售资产来自救。
02 扩张
如果说过去十几年，欧美品牌依靠高端溢价定义了中国的第一代咖啡消费，那么 2017 年之后，中国本土品牌则讲述了另一种故事——它们用更高的效率、更低的价格，把咖啡从精英身份符号变成日常消费品。
很长一段时间里，中国消费者都习惯于喝 30 多元一杯的咖啡，那是被星巴克们植入的心理锚点。但 2017 年之后，瑞幸、库迪等中国本土咖啡品牌用另一套逻辑重写了规则。
瑞幸通过直采、自建烘焙厂压缩上游成本，通过数字化运营和高密度门店分布，提高周转效率，再辅以加盟和小店模型，进一步分摊固定费用，最终把一杯咖啡的价格打到 9.9 元，重新定义了整个市场的消费心智。
这种打法的直接结果，就是让咖啡彻底脱离了"中产小资"的窄圈，进入了"打工人饮料"的广阔赛道。星巴克们的消费群体主要是都市中产和白领，市场规模有限。而本土品牌以低价、快速出杯和随手可得的特点，显著扩大了受众。
2016 年中国人均年咖啡消费仅 6 杯，到 2024 年，这个数字已提升至 22 杯。尤其是二三线城市的消费增长迅猛，本土品牌的下沉布局远超欧美品牌，迅速占据了优势。
但中国品牌的野心并不止于国内。随着模式成熟，出海成了必然选择。目前国际咖啡市场仍有巨大空间，美国人均年咖啡消费量约 700 杯，日本和韩国接近 400 杯，欧洲主要国家也在 300 杯上下，消费金额远超中国。
东南亚则正在从咖啡种植地转变为消费新高地。2023 年，东南亚咖啡市场规模已达 44 亿美元，未来五年将以 8% 的年复合增速扩张。与欧美成熟市场不同，东南亚品牌格局尚未固化，消费者人数众多，增量空间相当可观。
2023 年，瑞幸选择新加坡作为国际化经营的首站。这里不仅有庞大的华人群体作为认知基础，也因其高消费水平和国际化程度，成为测试中国模式能否被全球接受的理想场所。随后，瑞幸进入马来西亚，并在 2025 年 6 月于纽约开出首家美国门店。
瑞幸将国内那套"卷赢星巴克"的打法复制到了海外，开店首日即推出首单优惠、下单返券等各种福利机制吸引顾客，而且其整体菜单价虽不像国内那么便宜，但依然比星巴克整体低 20% 左右，并且延续了其核心的 APP 点单、门店自提的模式，尽显效率优势。
另一边，库迪也于 2023 年出海，采用了"加盟复制 + 高性价比"的组合拳，从韩国首尔起步，随后迅速拓展至日本、北美、东南亚和中东。截至 2024 年 10 月，库迪全球门店总数已经突破 1 万家，其中海外超过 2000 家，覆盖 28 个国家和地区。如此快的扩张速度，在咖啡行业史上都不多见。
除了现制咖啡，速溶赛道也在借力出海。三顿半凭借"冷萃提取 + 智能冻干"技术，保留口感的同时实现三秒速溶，精准切入海外露营、自驾、远足等户外场景需求。通过亚马逊等电商平台，它在欧美迅速打开局面，成为"中国精品速溶"的代表。
相比星巴克们的大店模式，中国品牌更轻量化、更高效。曾经是欧美品牌在教育中国消费者，如今局面反转，中国品牌正以"多快好省"的打法，开始重塑海外消费者的咖啡认知。
03 局囿
中国咖啡品牌在本土市场已打出漂亮的翻身仗，但要在海外复制成功，并真正打响品牌声量，依旧面临重重挑战。
放眼全球，特别是在发达国家市场，欧美老牌咖啡饮品依然占据着绝对的市场地位。比如在美国，星巴克一家便占近三成市场份额，在欧洲，星巴克、Costa、McCaf é 三大品牌合计拿下了近四分之一的份额。
这些品牌在消费者心智中完成了长期的固化，中国品牌想要切入就至少要打败其中的一家。
东南亚市场看似潜力巨大，但本地的 Kopi Kenanga、ZUS Coffee 等区域连锁品牌也在其咖啡市场快速发展的同时迅速积累了消费者认同，中国作为"新玩家"入局，想在竞争中脱颖而出显然不是一件非常容易的事。
中国咖啡的确拥有其独特优势，比如数字化能力强，更有性价比，更加高效等，但同时也存在一些阶段性的短板。
以瑞幸为例，虽然其咖啡豆同样来自巴西、埃塞俄比亚等优质产地，但在甄选标准上与星巴克存在差距。星巴克只选用全球 5% 的顶级阿拉比卡豆，这让其在口感和风味上优于瑞幸。
而且，海外各国生活节奏普遍慢于中国，"第三空间"在海外依然具有独特价值，中国品牌以效率与低价见长，但这种模式能否在海外赢得消费者青睐仍是未知。
另一点在于，中国品牌极具性价比的模式在一些发达国家可能复制困难，如美国商圈租金和人工成本远高于国内，原材料采购与仓储配送的费用也更高。瑞幸和库迪在国内支撑 9.9 元的逻辑放到其他国家比较困难，这也是瑞幸目前在海外无法实现超低价的原因。
在东南亚等地，Kopi Kenanga、ZUS Coffee 等本土品牌的价格同样不贵，折合人民币也仅在 10 元左右，中国品牌的价格优势相对并不突出。
此外，咖啡虽是全球通行的饮品，但地域差异极大。东南亚消费者更偏爱高甜、奶基底的风味，而欧美市场则更强调低糖与原味。中国品牌若出海，显然不能完全照搬国内的产品矩阵。
中国品牌已开始尝试一套适应性的策略。瑞幸、库迪在东南亚调高甜度，以适应当地口味，同时也在强化自身"特色"，比如瑞幸与茅台联名的"酱香拿铁"不仅在国内掀起热潮，也在海外社交媒体引发讨论，被视为中国咖啡文化输出的起点。
而面对东南亚和欧美各个品牌的竞争，中国也把自己的特色发挥到极致，比如通过数字化运营，它们能快速收集并分析消费者数据，并即时调整策略，反应速度远超传统品牌。
在商业模式上，一些品牌如库迪也另辟蹊径，采用了"联营 + 区域合伙人"模式，与合作伙伴共享利润、共担风险，这一机制显著提升了扩张速度，也降低了进入新市场的门槛。
在全球咖啡产业中创记录式发展的库迪，始终将规模扩张放在了第一位，这让其全球攻势看起来格外迅猛凌厉。显然这其中的关键，在于创始人陆正耀在咖啡行业积累了丰富的经验。
20 多年前，欧美品牌进入中国时，同样面临文化和市场差异，但最终完成了一部分消费者的市场教育和习惯积累。今天，中国咖啡在海外遭遇的种种挑战，本质上也是类似的过程，这些最终都不是无法解决的难题。
04 写在最后
在中国市场，以瑞幸、库迪为代表的本土咖啡品牌，已经搭建起了高度工业化的生产与运营体系，也慢慢完成了从 "被欧美品牌定义" 到 "重新定义本土咖啡消费" 的角色转变。
相较于星巴克等欧美品牌偏慢的扩张节奏和偏高的客单价，中国品牌在效率、成本与价格上的优势，是它们敢于冲击全球市场的最大底气。
但这并不意味着中国品牌能够轻易颠覆国际竞争格局。海外市场更高的经营成本，更复杂的营商环境，以及迥异的消费习惯，都意味着中国品牌需要更长时间去适应市场、进行消费者教育，积累海外消费者对自身品牌的认同。
可以确信的是，中国咖啡已经敲开了全球市场的大门，不再是一个边缘角色。但要真正打破既有格局、重塑市场秩序，显然还需要更多时间沉淀与经验积累。
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